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市值超千亿!学不会的海底捞究竟有什么秘密?

发布时间:2018-09-28 丨 阅读次数:200

文/ 天下网商记者 王诗琪

编辑/杜博奇

今天(9月26日),海底捞在港交所上市,开盘价18.8港元,开盘后上涨,市值突破千亿。

海底捞创始人张勇及其夫人持有62.7%的股份,是唯一大股东,仅海底捞上市就带来超600亿港元身家。

24岁的海底捞是第一家、也是唯一一家营收超百亿的中国餐饮企业。

根据沙利文报告,按2017年收入计算,海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一,“占中国及全球中餐的市场份额分别为0.3%及0.2%。”

它摆在投资者桌上的成绩单很漂亮:2017年营收106.37亿,利润11.94亿;截至上市前,拥有及营运餐厅320家,其中整体翻台率达到5次/天,均远高于行业平均水平。

海底捞创始人兼董事长张勇似乎是个“甩手掌柜”,对于具体业务和数据他经常一问三不知。

海底捞创始人兼董事长张勇

他连钱都不怎么管,充分放权给下属,财务总监就是最后一道关卡。30万元以下,分店店长就可做主;给顾客送果盘或零食,打折甚至免单,一线员工就有这个权限。

张勇不管钱,不管事,管的是人,关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。“创办海底捞至今,我没有做过具体营业额的规划,没有做过具体店数规划。”

“人”正是海底捞的核心,也是他人学不了的地方。

复制的不是店,是人

2017年,海底捞为50299名员工花了31亿,接近当年总收入的三成,员工人均成本6.2万元。

“在海底捞内部,人员成本从来不应该从成本的角度去考虑,而恰恰是我们最宝贵的价值。”9月11日,在海底捞全球发售新闻发布会上,海底捞创始人兼董事长张勇说,创立24年来,海底捞只做两件事:一手抓员工、一手抓顾客。

海底捞的秘密就在于,两件事合成一件事——让员工给顾客提供更好的服务。

海底捞的“变态”服务已成为各行各业学习的标杆。等位时免费擦皮鞋、美甲,一人食时作伴玩偶,给外地顾客送特产等,用网友的话说:“海底捞的服务员是有毒的。”

海底捞提供的美甲特色服务

服务的基因从海底捞诞生起就烙下了。

1994年,四川简阳的一条街上,两对夫妻、四张桌子、8000元现金,就开出了海底捞第一家店,名字源自四川麻将。

当时,二十多岁的小火锅店老板张勇发现,火锅店味道大同小异,但优质的服务能让自家店脱颖而出。于是,帮客人带孩子、拎包、擦鞋、送酱料……只要顾客有需求,海底捞就做。这一招让其他火锅店毫无招架之力,纷纷关张走人。

海底捞走出四川简阳时,把“服务第一”的口号喊得响亮,令中国消费者耳目一新,从而迅速打开市场。

产品标准化不难,服务标准化很难,主打极致服务的海底捞标准化更难。

白手起家的张勇,信奉“用双手创造命运”。他深知,当海底捞开始扩张,复制的不是店,而是人,勤奋、努力、能为顾客提供极致服务的人。为此,海底捞花了20多年,论证如何将人力资源体系打造成公司核心竞争力。

现任海底捞COO的杨利娟,就是张勇一手带出来的,18岁不到进海底捞当服务员,1年后当上店经理。当海底捞西安店出现经营困难,21岁的杨利娟临危受命,按照张勇的指示,“重拾海底捞的核心理念——服务高于一切”,短短两个月将西安店扭亏为盈。

今天的杨利娟,仍是张勇战略的坚决执行者和维护者。

海底捞2017年的扩张步伐明显加快,当年新开设店铺98家,而此前两年加起来才68家。但它并不打算放缓脚步。海底捞称2018年计划开设180至220家新餐厅(截至提交招股书时已开出47家),并表示有着超过200人的“后备店经理库”。

“管理”人性

在海底捞内部,杨利娟的经历是很多管理层人员的缩影。如今海底捞的大部分高管都是从基层摸爬滚打一路上来,而海底捞试图通过流程化、制度化、绩效考核来固定这些东西。

张勇管的不是人,是人性。

海底捞的待遇在餐饮业中处于中上水平

餐饮行业中,海底捞的员工薪酬中上、福利一流、晋升路径清晰。海底捞员工宿舍都位于门店附近的住宅小区,配备空调、专人保洁,还有电脑供上网。

海底捞推行计件工资,鼓励员工多劳多得,昆明大理等城市起薪2700保底工资,北上广深四个一线城市底薪4000元,干得好的员工每个月拿到8000元不是问题。

海底捞的员工

另一方面,海底捞通过师徒制绑定店长的权益,带徒弟开新店,新店越多、效益越好,店长的收入越高。海底捞也给他们充分放权,店长拥有管理权、收益权、人事权,以及很大的财务权。店长带徒弟,就像团长带兵,大大提升了经营灵活性。

黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中,将其企业文化总结为家文化,即让员工像为家奋斗那样工作。张勇却直言,所谓“家文化”,不过是媒体、员工自己“想象”的。

相比温情脉脉的“海氏大家庭”,在激烈竞争中存活的海底捞更偏向狼性文化。

每季度,海底捞总部会对门店进行考核,指标就两个:顾客满意度和员工努力程度。考核结果分成A、B、C级,分别代表优秀、良好、不合格,C级店长将面临淘汰。

海底捞香港门店

踩过很多KPI的坑才成为现在的海底捞。一开始细化服务标准,要求服务员在水位低于一定量时加水,为顾客提供眼镜布、手机套等,否则扣分。结果以指标形式固化后反而让顾客被“强制性”服务,体验很差。后来采用“翻台率”来衡量,导致店员盲目追求快忽略了质量,探索了无数次,才形成了如今这种软性指标的模式。

末位淘汰制能激发店长的战斗力,但也会引发内部竞对。《中国企业家》援引一接近海底捞人士的观察称,启用排名后,店长之间的关系从类似兄弟姐妹转为人人自危。

对于不利于公司发展的人、事、张勇处理起来都很果断,甚至不近人情。因为觉得联合创始人施永宏的管理能力不适应海底捞的发展,张勇曾直接劝他“下岗”。

“慈不掌兵。”张勇说,在处理老员工的失职上,他天然缺乏念旧的情感,更没有所谓道德上的压力。

海底捞的两种死法

张勇一直很焦虑。

2011年《海底捞你学不会》出版,将海底捞从一家小有名气的火锅店,推向“神坛”时,一时间火遍大江南北,张勇却用“盛名之下其实难副”来形容。

“我们有什么成功的?只是没垮而已。”几年后有再提及此书,张勇哈哈大笑:“我一直考虑怎么活下去,有些人总是考虑怎么做大,反而没活下去,结果就剩下我。”

张勇把海底捞的死法想得很清楚:

“海底捞可能有两种死法:一种是管理出问题,如果发生,死亡过程可能持续数月乃至上年;第二种是食品安全出问题,一旦发生,海底捞可能明天就会关门,生死攸关。”

这段话被置于海底捞微信公众号“食品安全”栏的首页,在这里,海底捞每月公布自查公告。7月的检查中,发现无锡四店一袋黑米已过期,张家港一店洗杯间一人员穿拖鞋进入等,该丢的丢、该罚的罚,门店经理均被记分。

海底捞的食品安全控制机制

去年7月,海底捞曝出后厨“老鼠门”,一时舆论喧哗。尽管海底捞通过及时道歉、诚心整改,挽回公众的信心,但也从侧面反映出,张勇的担心并非空穴来风。

危机感催着海底捞前进。2006年,才十几家店时,海底捞就开始筹备一个现代化的物流中心。为保证食品安全,还在这一年开了自己的底料厂,2007年就用上来自意大利的洗菜机,并且拥有自己的屠宰场。到2013年,海底捞的后台供应链已实现全国全网平台化服务,集中化采购、集中化中央厨房处理。

海底捞董事苟轶群曾这样形容张勇:一个非常睿智的人,一个非常好学的人,很想做好的人。“这三点合在一起,他会自然不断地(改)变。”

技校毕业的张勇先后修完长江商学院MBA、DBA,还把好几个高管送到北大光华读EMBA。这些高管基本都是初中毕业或中专毕业,从服务员一路干到管理层。

现在海底捞的很多东西就是向国际经验“借鉴”来的。例如,计件工资制是欧美的小费制与中国国情的产物,而将底料加工、供应链等职能部门分出来做成第三方服务公司的做法,则隐隐现出京瓷创始人稻盛和夫“阿米巴经营”的影子。

机器代人

早在2015年,面对互联网浪潮,张勇就列出互联网排名前20的企业,让高管一一拜访。他笑言:“听说马云没有开免费火锅店的计划,我就放心了。”

2010年,海底捞开始送外卖。张勇希望外卖的服务体验能和堂食一样令人印象深刻,因此所有的配送都由自己的员工完成。配送员不仅送货,还在到达后为顾客准备餐桌,每份外卖订单免费提供小吃,以及含有口香糖、发带的包袋。

据招股说明书,目前,海底捞已在中国40个城市经营外卖服务。2017年,外卖销售额达到2.19亿元,占比达2.1%,比2016年提升了0.2个百分点。

按照张勇的说法:餐饮行业是一个劳动密集型行业,客单价低、低附加值、碎片化,根本无法支撑起一个现代化的管理体系。因此,多年来海底捞不断进行组织结构变革,就是“让员工付出的劳动量与收入达到正比”,激发员工积极性。

但接下来,围绕着“人”想了20多年的张勇不得不承认,人是会犯错的,并且,不是每个员工都能做到他想象中的努力程度。于是,他把目光投向技术。

张勇透露,海底捞正在打造一个智慧餐厅,将尽可能在后厨处理、食材加工方面实现自动化,比如自动出菜、自动配锅等。

不久前的云栖大会•重庆峰会上,阿里云总裁胡晓明透露,将与海底捞合作打造一个超级APP,活化海底捞的2000多万会员。

海底捞也在上市前公布了正在与阿里云合作开发人工智能平台,以更高效地完成餐厅选址,与第三方合作研发的中央存货管理系统、员工数据平台也正在路上。


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